档案整理公司组织结构设计

档案整理公司组织结构设计

5.1.1档案工作领导企业应确定档案工作的分管领导，确定各职能或承办部门、各项目档案工作的负责人，确定档案部门的负责人。5.1.2 档案机构设置企业应根据规模和管理模式设置专门的档案机构，或指定负责档案工作的机构。大型企业应设立档案馆。5.1.3 档案人员配备企业应配备与企业研发、生产、经营和管理相适应的专职档案人员；各部门、各项目应配备专职或兼职档案人员。企业应保持档案人员相对稳定。5.1.4 档案工作体系企业应建立以档案部门为核心，各职能或承办部门、各项目专兼职档案人员为基础的企业档案工作体系。 5.2.1 企业应贯彻国家有关档案工作法律、法规和方针政策，建立健全档案工作规章制度，将档案工作纳入企业发展规划和工作计划，为档案工作持续发展提供保障。5.2.2 企业应将文件形成、积累和归档要求纳入各部门、项目及专项工作职责和有关人员岗位职责，并对分管领导、部门和项目负责人及有关人员职责履行情况进行考核。5.2.3 企业应采取必要措施，维护和确保档案的完整、准确、系统和安全。5.2.4 企业资产与产权变动时应做好档案的处置工作，国有企业应依照档发字[1998]6号文件的要求进行，其他企业可参照。5.2.5 企业应对档案工作中做出成绩的集体或个人给予表彰和奖励；对违反有关规定造成档案损失的相关人员给予处分。 5.3.1 企业各职能或承办部门及项目负责人应对本部门或项目归档文件的完整和系统负责。5.3.2 企业各职能或承办部门及项目文件形成者应负责积累文件，并对归档文件的齐全、准确和形成质量负责。5.3.3 专兼职档案人员应负责收集、整理应归档的文件，对归档文件的整理质量负责。5.3.4 企业各职能或承办部门及项目对文件管理的责任，见ISO 15489.1第七章、ISO 15489.2和档发[2002]5号文件要求。 5.4.1 统筹规划企业档案工作，制定企业文件归档和档案鉴定、整理、保管、统计、利用、移交等有关规章制度。5.4.2 负责企业档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和提供利用工作。5.4.3 指导企业各部门、项目及专项工作文件的形成、积累、整理及归档工作。5.4.4 监督、指导、检查企业所属单位(包括派出机构和投资的全资、控股企业)的档案工作。5.4.5 依照有关规定向国家档案馆或有关单位移交档案。 5.5.1 档案人员应遵纪守法、忠于职守、具有专业知识。5.5.2 档案部门负责人应具有中级以上专业技术职称或大学本科以上学历。5.5.3 档案人员应具备大学专科以上学历或同等学识水平。5.5.4 档案人员应定期接受档案业务培训。

制定组织架构设计要注意哪些方面

组织结构设计要注意的七个要素
一、经营战略

在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。着名
管理学
者钱德勒指出：战略决定结构。所以另一方面，一旦战略形成，组织结构则应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计;战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

按风险度划分：

1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

A、实行以严格分工为特征的组织结构

B、高度的集权控制

C、规范化的规章和程序

D、以成本和效率为中心的严格的计划体制

E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主

2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。该类组织结构特点：

A、规范化较低的组织结构

B、分权的控制

C、计划较广泛而灵活

D、信息的沟通以横向为主

E、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。

按业务面划分：

企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。

而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

二、经营环境

外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是组织总体特征层次、各部门关系层次、职务与部门设计层次。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。

当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。

三、企业规模与企业所处的发展阶段

企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。

值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。

四、业务特点

如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。

如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。

五、技术水平

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。

在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。

六、人力资源

人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。

人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理;若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。

七、信息化建设

网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。

信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

组织设计是企业组织管理的重要内容,试举例一企业例证,分析其组织形成及其影响因素

影响企业组织结构设计的主要因素
企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：
一、战略
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
四、企业规模与企业所处的发展阶段
企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。

组织结构设计与调整咨询案例—某工程公司的组织结构调整案例
[项目背景]:
公司创建于1962年，是中国冶金行业重点设计研究院之一，中国冶金建设集团公司成员单位，中国国际工程咨询公司成员单位，国际甲级设计研究院。现有员工总数约3000人，其中各类技术人员占总人数的85％左右。公司是在原钢铁设计院的基础上改制成立的，改制后的公司是股权多元化、运作市场化的规范的法人实体，公司剥离了原钢铁设计院的非主营业务，继承了原钢铁设计院的技术优势、资质优势、人才优势，为下一步的发展打下了坚实的基础。
[客户问题所在]：作为国有中型企业，公司的各项改革不断向纵深发展。原来组织结构是在设计院基础上形成的，保留原国营企业的成份，随着市场竞争日益激烈，改制后的公司制运行使企业的运作与管理模式发生深刻变化。如何根据公司发展战略规划的要求，通过组织结构的调整，进一步提高组织能力，调动员工的积极性、主动性和创造性，保持企业的持续稳定地发展是当前所面临的非常紧迫的问题。
[解决思路与方案]：围绕这一课题，对公司组织结构的现状进行了系统的诊断。按照现代组织设计理论的思路，即结构本身设计和运行制度设计，具体如下图所示，进行了以下几个方面的工作。
一、确定了组织机构需解决的问题
（1） 确定了新组织机构调整的思路
要求在组织运转上实现分层管理、授权管理、分工协作、权责清晰、标准规范，以达到以下基本目标：1、有利于强化责任，确保公司经营目标和发展战略的实现；2、有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化；3、有利于提高横向协作的效率，降低管理成本；4、有利于信息的交流与传递的顺畅；5、有利于培养和积累公司的核心能力。
（2） 确定了新组织机构调整的原则
从符合公司的客观实际出发，遵循“前瞻性”和“可操作性”并举的原则，统一策划，分步实施，逐步到位，建立以客户为导向，高效运作、规范化、专业化的组织管理体系。确定了适应性原则、层次化原则、专业化原则、责任清晰原则、权责对等原则、竞争力原则、协调一致原则。
（3） 新组织需解决的问题
公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进一步提高市场运作能力；2、进一步提高公司整体计划管理水平；3、进一步提高整体运作效率；4、进一步加强各部门的沟通；5、进一步提高公司项目管理能力；6、进一步提高员工的积极性
通过上述问题的解决，达到以满足客户为导向、降低内部消耗、提高组织运作效率的目的。
二、组织结构调整后的架构图
经过对可能采用三种方式的组织图进行分析总结，建议组织机构以矩阵型管理为主要形式。新组织机构调整的基本思路如下：
（1） 总体架构：以矩阵式为主，有限事业部为辅；
（2） 关键职能：从设计项目管理向总承包项目管理发展；
（3） 流程管理：加强以项目经理为主的项目管理；
（4） 业务发展：设计管理为基础、总承包管理为核心、重点培育环保/成套设备/自动化/国际工程等业务；
（5） 部门协调：部门之间的信息和业务交流最小化；
（6） 资源管理：以现有资源、人员为主进行调整。
三、确定确定了关键流程
从行业价值链出发，公司存在总承包工程、设计项目、设备提供、环境保护、工业炉、民用建筑等几种类型的价值链，根据公司战略发展需要，公司的关键性的价值链是总承包工程和设计工程两条价值链。下面列出公司组织调整后部分关键流程名称：1、工程分解流程；2、项目技术交底管理流程；3、经营管理流程；4、采购合同管理流程；5、经营责任管理流程；6、项目组建管理流程；7、现场客户服务流程；8、项目内部协调流程；9、总承包工程项目进度管理流程；10、设计项目进度管理流程；11、设计项目工作量分配管理流程；12、总承包项目计划实施流程；13、总承包项目成本管理流程；14、设计项目成本管理流程；15、薪酬管理流程；16、绩效考核管理流程。
四、清理和编写了适合新组织架构的管理制度
为了组织机构运转更加有效，应组织一定人力制定体系性的管理制度。体系性的管理制度包括业务层面管理体系制度和公司层面管理体系制度。
五、进行了高层职责的划分
进行了高层职责的重新划分，并编写了高层职位说明书。
六、编写了部门职责说明书
在部门确定的基础上，编写了部门职位说明。旧的部门说明书重新进行了梳理，新部门的职位说明书进行了重新编写，进一步完善组织结构的功能。
[实施与推进]：
在组织结构调整后，进行了全员竞聘上岗活动，确立了“能上能下”人员管理机制，使全体员工进一步认识到公司领导改革的决心，在员工中产生了巨大的震动。
[实施效果]：组织结构调整及进行全员竞聘上岗活动后，员工的积极性更高了

如何设计集团公司管控财务组织结构?

这方面，华彩咨询集团是第一权威，我在华彩集团网上看到有类似资料，上面是这样说的。
谈财务组织结构的设计，首先我们必须了解财务部门的主要职能，具体而言，集团公司财务部门有7项职能：
1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标
3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等
5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量
6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露
7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作
集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以下，还要做好以下三方面的工作。
1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。
2、财务人员的委派与管理

企业组织构成要素

企业组织构成要素：
　　一、战略；在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定；战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同；
　　二、外部环境；外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次；
　　三、技术；组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水。

影响企业组织结构设计的主要因素：
　　企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
　　企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：
　　一、战略
　　在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
　　战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
　　二、外部环境
　　外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
　　三、技术
　　组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
　　四、企业规模与企业所处的发展阶段
　　企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。
　　有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境。
　　战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
　　任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。
　　组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要
　　组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
　　（一）个人活动与集体活动
　　组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
　　（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
　　“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
　　扁平结构形态、锥形结构形态
　　扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
　　缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用
　　锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
　　优点与局限性正好与“扁平结构”相反
　　（三）影响管理幅度的因素
　　1：管理者和被管理者的工作能力
　　2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少
　　3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性
　　4：工作环境
　　（四）组织设计的任务
　　组织设计要完成以下三个步骤的工作
　　1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
　　二：组织设计的原则
　　（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
　　1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
　　2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
　　3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
　　（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
　　（三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
　　第二节 组织设计的影响因素分析
　　一：经营环境对企业组织设计的影响
　　环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
　　环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响
　　二：经营战略对企业组织设计的影响
　　1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
　　e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主
　　2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
　　组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
　　3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

唐山曹妃甸发展投资集团有限公司的机构设置

一、 公司制度建设1. 负责组织制定集团公司管理制度和管理流程；2. 负责督导集团公司各部门建立完善的规章制度与管理流程，并负责部门职能、岗位职责、制度与流程的审议、签发与组织实施；3. 负责组织所辖公司的职能、职责、制度与流程的制定，并督导执行。二、 公文管理1. 负责制定集团公司公文管理制度，完善公文管理流程；2. 负责集团公司发文的内容、格式、行文规则、签发手续的审核，检查附件材料是否符合法定要求；3. 负责办理外来文件的处理工作，并追踪办理结果，及时催收归档；4. 负责对集团公司上报公文、特别是请示、报告的审核；5. 主动收集集团公司领导和业务部门带回的会议材料，保证会议资料的齐全完整；6. 对时效性强的文件，根据特殊处理程序办理，保障文件处理时效和质量。三、 会议管理1. 按照集团公司总经理指示召集总经理办公会议，负责会议前期资料准备与会务的组织和协调，负责记录并整理会议纪要；2. 根据会议决议情况，以文件形式下发会议纪要或会议决议；3. 负责集团公司总部办公室与会议室管理。四、 工作督导1. 协助总经理督查公司经营方针和会议决议的执行情况；2. 负责定期制定督导计划，确定被督导对象及督导事项；3. 负责向被督导单位下达督导方案或督导提纲，并发出督导通知书；4. 负责按计划对被督导单位实施督导检查或评估，实时督查重要工作的完成时间、进度、质量、安全性等；5. 负责对被督导对象通报督导结果、反馈意见，下达督导结果通知书；6. 负责及时向总经理办公会提交督导结果，对有关问题提出意见或建议，为总经理决策提供依据；7. 协助集团公司总经理处理集团公司总部各部门之间及所辖企业之间的日常工作协调；8. 督导材料汇总、立卷、归档。五、 办公事务管理1. 负责集团公司总部及主要领导印章、印签的日常管理；2. 负责以集团公司为主体所出具文件的签章事宜；3. 集团公司总部营业执照等重要证书的管理工作，按规定程序报批使用，确保安全；4. 负责报刊、杂志的征订、收发管理工作；5. 负责集团公司办公用品的采购与发放，控制办公费用开支。六、 信息化建设 与安全管理1. 负责制定集团公司信息化管理制度、业务工作流程和各项操作规范，定期修改完善；2. 负责根据集团公司经营发展需要，组织编制集团公司信息化建设规划方案；3. 组织实施批准后的信息化建设方案，对供应商选择、设备造型等提出建议；4. 建立系统内各种软件应用、数据库操作的授权；保护网络中的信息安全，协助各部门做好重要数据的备份和整理；5. 负责组织落实公司网站的开发、建设和维护；6. 负责组织落实集团公司计算机硬件及弱电设备的管理和维护；7. 负责公司信息化系统应用培训，促进员工信息化应用水平的提升；8. 负责集团公司网站信息的及时更新。七、 固定资产管理1. 负责集团公司固定资产实物账的管理；2. 负责办公设备、设施及低值易耗品的实物账管理；3. 对固定资产编码、登记并配合计划财务部门进行定期盘点。八、 党务管理1. 负责了解并掌握党和国家的各项方针政策，并做好在集团公司的贯彻与实施的有关工作；2. 按公文处理的程序和要求,对上级党组织的下发文件和下级党组织的上报文件,负责提出贯彻方案或处理意见，并组织实施；3. 负责集团公司党委有关会议的组织、筹备、计划、实施工作；4. 接待来集团公司总部检查或联系工作的上级党群部门及有关人员；5. 负责对集团控股公司党建工作的检查和指导，做好所辖企业党委换届选举的有关工作；6. 负责制定集团公司纪检监察计划，开展党风廉政建设和纪检监察工作。九、 外事协调1. 负责集团公司公共关系的拓展与维护，重要来访人员的接待工作；2. 负责与上级政府有关部门协调联络；3. 协助集团公司领导处理突发事件。十、 工会管理1. 围绕党的中心工作，根据集团公司和上级工会的工作部署，负责制定并组织实施工会工作计划，布置、检查指导各权属公司工会开展工作；2. 负责定期召开工会会员代表大会，组织筹备工会委员会的选举工作，主持起草工作报告，并向大会报告工作；3. 负责履行职工民主参与职能，组织和代表职工参与集团公司民主管理和民主监督，充分发挥工会在民主渠道和职代会工作机构的作用；4. 负责落实职代会的各项职权、职代会筹备工作和会务工作，以及闭会后职代会各工作委员会日常工作的开展；5. 负责加强工会组织的自身建设，努力提高工会干部的综合素质；6. 依据国家有关法律法规，负责员工权利维护与劳动保障；7. 负责接受员工申诉意见，转交相关职能部门和人员处理；8. 负责本企业关联方劳资纠纷的组织协调工作；9. 组织开展员工活动，丰富员工业务文化生活；10. 负责员工非法定福利的管理；11. 负责集团公司的计划生育事宜。十一、 企业文化建设1. 负责全面了解集团公司员工思想政治动态，有针对性开展思想政治工作和宣传教育工作，加强精神文明建设；2. 负责集团公司企业文化系统建设的组织实施和推广，检查、指导集团控股公司推进企业文化建设；3. 负责集团公司多媒体刊物的编辑、印刷、发行等策划、组织协调工作，并负责集团公司网站的文字编辑工作，确保准确、及时、有效；4. 负责集团公司的形象策划、对外宣传的组织与执行；5. 负责集团公司对外宣传渠道的建立和维护。十二、 公司法务管理1. 协调集团公司的外部法务协作，负责集团公司总体的法律事务管理十三、 档案管理1. 建立健全集团公司档案管理制度并监督执行，并为各部门提供档案借阅管理与服务；2. 负责集团公司档案的完整性、安全性和保密性；3. 负责集团公司档案收集、整理、鉴定、归档、立卷、保管、统计和提供利用；4. 接收上级文件，及时送达相关领导传阅、归档；5. 负责档案库房的日常管理工作，做到整洁、安全、保密。十四、 其他职能1. 不断修改和完善与本部门职责相关的各项规章制度；2. 负责本部门在籍设备、设施及低值易耗品的管理和维护；3. 负责本部门员工业务培训、工作指导；4. 在人力资源部的组织下，具体负责本部门员工业绩考核管理工作，并向人力资源部统一备案。 一、 组织机构管理1. 负责集团公司的组织结构设计，并根据集团公司的组织运营状况，提出调整方案；2. 根据集团公司总部工作需要，确定集团公司总部各部门的部门职能。二、 制度建设1. 负责拟定集团公司统一的人力资源管理政策并督导所辖各公司严格执行；2. 负责制定、修改和完善集团公司总部人力资源管理的相关制度和流程，并督导各部门严格执行。三、 人力资源规划1. 根据集团公司战略要求，拟定集团公司人力资源发展规划、人力资源储备、人力资源年度工作计划和人力资源预算管理工作；2. 开展人力资源市场调查，为人力资源工作提供数据支持。四、 定岗定编1. 组织编制集团公司总部各部门的岗位职责描述，明确岗位权限、任职资格等；2. 根据岗位职责描述开展工作分析，明确岗位定员、定编，编制年度定岗定编方案；3. 根据岗位价值创造能力进行岗位价值评估，制定各岗位薪酬待遇和考核办法。五、 人力资源培训与开发1. 根据集团公司的中长期发展规划、各部门及控股企业的培训需求建议，结合绩效考核结果，制订集团公司年度培训及预算计划；2. 负责组织实施新员工入职培训、员工在岗培训、外派进修学习等培训管理工作；3. 负责集团公司员工培训档案、资料的保存与管理工作；4. 负责集团公司员工培训考核与评估；5. 负责进行集团公司员工职业生涯规划与管理工作。六、 薪酬福利管理1. 负责拟定集团公司的薪酬管理政策；2. 负责控制集团公司总部的薪酬总额；3. 负责集团公司总部员工及外派员工的工资、奖金、各项保险和其它法定福利的管理工作；4. 负责及时完成集团公司薪酬福利报表和各类统计报表。七、 绩效管理1. 负责制定集团公司绩效考核管理办法并督导实施；2. 负责定期组织实施集团中层干部的绩效考核工作；3. 负责对集团公司总部人员绩效考核的事前备案及考核结果的汇总和审核；八、 招聘与调配1. 根据集团公司的发展需要，编制人员招聘与调配方案；2. 负责选择合理的招聘渠道，组织人员选拔工作，及时引进集团公司所需的高级管理人才、专业技术人才及其它各类人员；3. 根据管理权限，做好集团公司人员聘任、调配、晋升、降职、解聘工作。九、 人事管理1. 负责集团公司总部员工任职资格认证管理工作；2. 负责集团公司总部员工的考勤工作；3. 负责集团公司总部员工档案管理工作；4. 及时归档各种与人事有关的文件资料，并做好档案的借阅和安全管理；5. 负责组织集团公司员工专业职称考试申报等相关工作；6. 负责集团公司的劳动合同管理及员工异动、离职、休假、劳动争议处理、职业安全等管理工作；7. 负责集团公司总部病退、病休、工伤、残疾人、协议保留劳动关系、内退及退休人员管理；8. 负责员工关系的协调。十、 对控股公司管理1． 审核、指导控股企业组织管理方案、人力资源管理制度与流程、定岗定编方案的制定与实施等；2． 协助、指导权属公司人才规划、招聘、薪酬和考核工作，审核重要岗位职位任命；3． 负责所辖企业经营班子的任职资格认证管理工作。十一、 其他职能1. 负责做好相关业务的协调工作；2. 负责本部门在籍设备、设施及低值易耗品的管理和维护；3. 负责本部门员工业务培训、工作指导及业绩考核管理工作。 一、 战略管理 1. 制定集团公司战略管理制度；2. 制订、调整集团公司中长期战略规划；制订并实施年度战略规划，负责组织战略行动计划的宣导、培训和监控实施；3. 对所辖控股企业的战略实施过程进行监控，对所辖参股企业的战略实施过程进行监督，对战略实施效果进行评估；4. 代表集团公司与外部咨询机构、科研院所和投资机构建立业务联系。二、 投资1． 制定集团公司投资管理制度；2． 编制集团公司年度投资计划和年度投资调整计划；3． 负责组织集团公司本部非基建类投资项目的信息收集、投资项目建议书、投资项目可行性研究报告的编制；4． 对专业性较强或较大型投资项目，负责牵头组织资本市场部及其它相关部门、相关人员组成专门投资项目管理小组，在投资项目管理小组的框架内，负责完成投资项目前期准备工作；5． 在投资项目管理小组的框架内，负责组织计划财务部等相关部门对投资合同进行初审，负责组织投资合同签订工作并向综合办公室备案，负责项目派驻人员提名、实施过程中的监督、协调以及结果效益评价；6． 在投资项目管理小组的框架内，配合资本市场部开展已确定的投资项目的具体操作与实施运营管理；7． 负责企业并购的前期调研；协助资本市场部开展企业并购具体事宜。三、 年度经营计划管理1. 负责组织编制、分解集团公司年度经营计划；2. 负责对集团公司各部门、控股企业年度经营计划执行情况进行审核，实施过程监控和效果评估；3. 负责审核控股企业季度经营分析报告和年度经营分析报告；4. 适时跟踪分析集团公司各单位经营动态，参与协调控股企业间重大经营事项。四、 经营绩效管理1. 负责组织编制控股企业绩效考核方案，并组织集团控股公司签订经营责任制；2. 负责组织对集团公司、集团控股公司的月度、年度经营工作情况进行监督、检查，提出改进措施；3. 负责组织对控股企业经营绩效进行评价考核，协助人力资源部对控股企业领导班子成员进行业绩考核。五、 品牌管理1．负责集团公司品牌战略规划、品牌管理及保值增值工作。六、 发展研究1. 负责组织集团公司的发展研究工作，搜集有关行业政治、经济、法律、市场信息，进行宏观环境分析；分析行业现状，预测行业发展趋势，提出未来的发展方向；制订集团公司可持续发展规划；2. 负责向控股企业部署研究重点，督导其发展研究工作。七、 其他职能1. 修改、完善与本部门职责相关的各项规章制度；2. 负责本部门在籍设备、设施及低值易耗品的管理和维护；3. 负责本部门员工业务培训、工作指导；4. 在人力资源部的组织下，具体负责本部门员工业绩考核管理工作，并向人力资源部统一备案。 一、 资本运营规划管理1. 负责国内外资本市场信息的收集和分析，为集团公司领导决策提供依据、建议和方案；2. 与战略投资部及时沟通，负责制订集团公司年度、月度资本运营工作计划；3. 与战略投资部及时沟通，负责定期向集团公司报送融资、整合、兼并收购等资本运营情况报告。二、 融资管理1. 与战略投资部及时沟通，负责牵头筹集建设发展资金，保障集团建设及投资项目的资金需求；2. 负责策划、设计和牵头实施集团公司项目融资方案，办理资金筹措的具体事宜，实现自筹资金直接与间接筹融资的合理配置，保障项目建设资金及时到位；3. 负责过桥贷款等临时性资金需求的解决；4. 监管集团权属公司的融资工作，为其提供必要的咨询、帮助和业务指导，审核其融资规划、监控融资活动，对阶段性资料实施备案。三、 资产投资管理1. 负责组织集团公司资产的合理配置，推动集团公司资产扩张，实现集团公司存量资产的保值增值；2. 负责落实集团公司战略投资规划，开展企业兼并收购活动；3. 负责组织集团公司内部产权的整合和集团公司与政府资产划转的具体事宜；4. 在投资项目管理小组的框架内，负责开展已确定的投资项目的具体操作与实施运营管理；四、 上市筹备1. 负责组织集团公司上市前期总体筹划工作。五、 渠道管理1. 负责组织建立、拓展、优化与金融机构和非金融机构等资本市场主体的合作关系；2. 负责办理融资租赁、信托等创新性融资工作；六、 外事协调1. 负责与融资机构、投资机构、中介机构开展联络和谈判，开展具体资本运营事项的协调。七、 风险管理1. 负责集团公司资金融通的还本、转贷工作，控制、防范资金链的风险；2. 负责审核投资合作单位的风险评估并报送意见。八、 其他职能1. 负责不断修改和完善与本部门职责相关的各项规章制度；2. 负责本部门在籍设备、设施及低值易耗品的管理和维护；3. 负责本部门员工业务培训、工作指导；4. 在人力资源部的组织下，具体负责本部门员工业绩考核管理工作，并向人力资源部统一备案。 一、 财务制度管理1. 制定并实施集团公司财务管理体制、财务政策及资产与会计制度、流程，并监督控股企业执行情况；2. 制定并实施财务战略，负责对控股企业财务委派制的建立与运作，推荐外派控股企业财务负责人。二、 预算决算管理1. 负责集团公司的预算管理，制订预算编制规程；2. 负责编制集团公司总部财务预算及年度财务收支计划，指导控股企业编制年度财务预算和年度财务收支计划，汇总编制集团公司财务预算及资本预算；3. 负责检查和监控集团公司财务预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；4. 负责审核集团公司财务预算调整、预算外支出申请；5. 负责组织控股企业年度会计决算的编报和审核，编制集团公司财务决算报告；6. 负责组织集团公司内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作。三、 财务分析1. 负责制定总部财务分析报告，定期进行财务分析工作；2. 负责指导和监督控股企业计划财务部门进行财务分析，并督促上报。四、 资金管理1. 制定集团公司资金管理政策；2. 制订并实施集团公司资金分配和使用方案，对资金运用进行指导和监督，并对资本运营过程实施跟踪监控；3. 负责汇总、编制集团公司融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化，严密监控集团公司资产负债率和借款风险；4. 在投资项目管理小组的框架内，协助战略投资部等相关部门对投资合同进行财务审核；5. 负责对集团基建施工项目合同签订的财务审核，并负责向工程管理公司进行施工合同资金拨付及使用管理；6. 检查、监督集团控股公司的融资资金管理；7. 负责集团公司总部资金收支及保管，合理使用资金，严格控制费用支出；8. 负责集团公司总部员工的工资、奖金发放；9. 编制集团公司税后利润分配的方案，审核控股企业税后利润分配方案；10.负责集团公司对外资金担保事宜的管理。五、 会计核算1. 负责集团公司总部收入、成本、业务费用的账务处理与会计核算工作；2. 汇总集团公司总部各类账务，编制相关会计报表；3. 汇总、整理控股企业的会计报表，编制集团公司合并会计报表；4. 负责对控股企业的会计核算工作进行指导和监督；5. 定期对集团公司及控股企业的财务经营状况进行分析，编制年(季、月)度综合性财务分析报告，供集团公司领导决策参考。六、 税费管理1. 分析研究国家的税法及其他相关政策法规，争取优惠政策，协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；2. 制定集团公司的税费管理政策及税费筹划方案，负责集团公司总部的税务申报与缴纳；3. 指导和帮助控股企业做好税务筹划工作。七、 固定资产管理1. 负责集团公司总部固定资产财务账的归口管理；2. 负责集团公司各部门固定资产账务的登记、复核及处置审核；3. 负责对分子公司重大固定资产账务的备案、复核及处置审核；4. 负责牵头组织定期或不定期实施清产核资工作；5. 负责集团公司财产保险管理工作。八、 信息与档案管理1. 负责集团公司会计电算化网络系统的建设，指导控股企业会计信息、财务信息管理；2. 负责集团公司总部会计凭证、账簿、财务报告报表等会计资料和统计资料的整理、装订和归档工作，并负责档案借阅登记、保管；3. 负责指导和监督所辖企业会计档案的管理；4. 组织控股企业间的资金、成本等核算与管理资料的交流。九、 内控制度管理1. 负责组织制定集团公司内部控制制度、内部控制流程，定期修订完善。十、 专项审核1. 负责指导、监督对集团重大投融资项目、重大固定资产、重大经济合同进行专项审核。十一、 其他职能1. 负责修改和完善与本部门职责相关的各项规章制度；2. 负责本部门在籍设备、设施及低值易耗品的管理和维护；3. 负责与外部财务审计机构，财政、税务等相关部门的协调工作；4. 负责本部门员工业务培训、工作指导；5. 在人力资源部的组织下，具体负责本部门员工业绩考核管理工作，并向人力资源部统一备案。 另外还有：工程开发部、招投标部、工程建设部、工程竣工部、招商物业部、土地收储部等职能机构。